开栏语：这是一场财富管理实践的重大成果展示！在中国证券业协会指导与联合推动下，财联社特别推出“守正创新 向实而行——证券业财富管理转型优秀实践”专题报道，邀约在财富管理领域表现优秀的券商，畅谈财富管理的战略布局与实践呈现，共同展现责任担当与专业价值。本篇为系列报道第11篇。
财富管理转型，是证券行业的一道长期命题，也是一场需要持续探索的实践。华宝证券党委书记、董事长刘加海近期接受财联社记者采访，围绕华宝证券财富管理转型、大投顾体系建设、买方投顾实践以及未来发展方向展开了深度分享。
刘加海表示，对华宝证券而言，这道题的解法，从一开始就带上了独特的印记——背靠中国宝武这一全球最大的钢铁企业，华宝证券既是“产业里的券商”，也是“券商里的产业人”。
在他看来，“直接融资服务商、资本市场看门人、社会财富管理者”这三重身份，并非彼此并列的三项任务，而是同一条主线的三个侧面：服务实体经济是本源，守护市场秩序是底线，助力居民财富增长是归宿。而这条主线的最终落点，指向买方投顾。
自2021年获批基金投顾业务试点资格后，华宝证券将买方投顾提升至公司战略高度，坚持科技赋能、买方视角，在震荡市场中探索一条以客户账户为中心的财富管理转型路径。
围绕买方投顾，刘加海介绍，华宝证券推动经营理念、收入模式和服务方式转变，公司通过“策略工厂”等方式提升投研与资产配置能力，并借助考核机制、服务体系和投顾队伍建设的调整，让专业服务更加贴近客户需求。同时，公司结合股东禀赋和自身优势，在差异化发展、金融“五篇大文章”以及特色业务领域持续深耕，形成“小而精、专而强”的发展取向。
三重责任，同一条主线
谈及证券公司的角色定位，刘加海表示，落实“三重责任”，华宝证券各有着力点。
在直接融资服务商责任上，着力点在于产融结合。作为中国宝武旗下的证券公司，华宝证券依托股东作为全球最大钢铁企业的产业禀赋，把自身发展嵌入钢铁生态圈，围绕“一基五元”产业布局，通过“绿色研究+绿色投行+绿色金融”的综合金融服务，构建服务实体经济的绿色金融业务生态体系，为产业生态圈内企业提供覆盖融资、投资、持有管理、流转退出全链条的综合金融服务。
在资本市场看门人责任上，着力点在于合规风控。刘加海介绍，公司推动全体干部员工树立“合规为本、风控为基、实干为要、长效发展”的经营发展理念，立足稳健型风险偏好，不断完善有安全边际的风险限额指标体系，推进风险管理智能化，做到风控管理前置化、风险流程系统化、风险评估可视化，牢牢守住不发生系统性风险的底线。
在社会财富管理者责任上，着力点在于买方投顾。刘加海表示，华宝证券的使命是“助力实体经济高质量发展和居民财富增长”，财富管理业务正是这一使命最直接的承载。
在刘加海看来，这三者之间从来不是此消彼长，而是同向而行、互为因果。华宝证券始终坚守“为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造回报、为社会创造效益”的经营宗旨，坚持“做正确的事”和“正确地做事”。
差异化不是权宜之计，是长久之策
服务国家战略，华宝证券的落脚点是扎实做好金融“五篇大文章”，并结合自身禀赋在各篇中找准位置。
科技金融方面，华宝证券自主研发智能交易系统与数字员工体系，推出国产原生鸿蒙系统版本，落实金融科技国产化；绿色金融方面，公司深耕碳交易、碳金融业务，服务覆盖试点及全国碳交易市场，助力产业生态圈实现“双碳”目标；普惠金融方面，公司基金投顾组合最低1元起投，90%以上客户为资产10万元以下的中小投资者；养老金融方面，公司创新推出月度支付型理财产品，填补了市场定期给付型产品的空白；数字金融方面，公司以AI赋能投资决策、客户服务、风险管控等核心环节。
在区域布局上，华宝证券以上海为战略立足点，辐射带动全国，在北京、深圳、成都、武汉等多地设有分支机构；同时，依托中国宝武产业布局，分支机构也承担着产业生态圈业务对接点的职能，为生态圈企业提供现场产融服务综合解决方案，形成全国布局与产业深耕相互交织的网络。
关于差异化发展，刘加海介绍了华宝证券的基本判断：“中小券商做财富管理，不能简单复制头部机构‘大而全’的打法，而要在资源约束下形成‘专而精’的比较优势，先学会有所为、有所不为。”
他分享了的两条差异化路径：一是股东禀赋所决定的产融结合之路，背靠中国宝武钢铁生态圈，把综合金融服务做进产业链，这是难以复制的资源禀赋；二是专业能力所决定的特色业务之路，连续十五年发布的《中国金融产品年度报告》、位居行业前列的ETF服务、业内较早布局的智能交易工具、创新“策略工厂”模式的基金投顾，共同构成华宝证券的辨识度。
对华宝证券而言，特色化发展不是权宜之计，而是长久之策；差异化不会一劳永逸，唯有把研究、工具、策略和客户陪伴做成闭环，比较优势才能持续。
行业在变，华宝的答案是三个“转换”
近年来，证券行业财富管理的变革是系统性的。在华宝证券看来，至少有五个层面的根本性变化：
第一，经营理念之变，价值坐标从卖出多少产品，转向为客户管好多少资产。 第二，收入模式之变，收入结构从以交易规模、通道费率驱动的卖方模式，转向以客户资产规模、管理费率驱动的买方模式，“场内转场外、股票转配置、单品转账户”成为共性动作。 第三，利益机制之变，公募基金费率改革分三阶段推进，累计每年让利超500亿元，倒逼行业转向资产配置导向。 第四，供给模式之变，基金投顾从试点走向常规化，截至2025年末60家试点机构服务资产超3000亿元。 第五，工具结构之变，2025年末境内ETF总规模历史性突破6万亿元，跃居亚洲第一。
刘加海表示，其中最为显著的趋势，是行业竞争核心已从单一维度比拼，转向产品创新、投顾服务等专业能力的综合较量。
落到华宝证券自身，公司的财富管理转型，可以概括为商业模式、服务模式和队伍能力三个层面的关键转换。
商业模式上，华宝证券确立了“1＋X”模式：大财富业务作为“1”，承担客户触达、资产沉淀与核心创收职能；资产管理、机构业务、衍生品等“X”项业务为大财富输送产品、策略和工具，双向赋能。 服务模式上，华宝证券确立了“投”与“顾”的专业分工：总部依托“策略工厂”工作模式统一承担宏观研判、策略研发和组合管理，一线投顾专注于客户需求洞察、资产配置建议和长期陪伴。这套模式被概括为“因时而变、不因人而变”——策略随市场环境与客户需求迭代，但策略品质、风控标准与服务规范由总部统一管理。 队伍能力上，华宝证券正按照获客型、配置型、策略型推进投顾队伍的分类建设，总部策略团队向分支机构提供专业赋能，推动投顾服务在一线落地执行。
让研究变成可交付的配置
“策略工厂”，是华宝证券财富管理转型最具代表性的成果之一，这也是刘加海重点介绍的内容。
在产品种类和结构优化上，“策略工厂”已形成覆盖货币、短债、中长债、指数增强、红利、商品、跨境及另类资产的基础策略矩阵，并在此基础上形成多类复合策略，借鉴海外Model Portfolios的工业化范式，以模块化资产敞口为基础单元，生成覆盖不同风险等级的标准化策略序列，涵盖公私募类不同产品类型的投资解决方案。
关于跨品类资产配置能力，华宝证券的路径是研究驱动加工业化转化。公司投研团队连续十五年发布《中国金融产品年度报告》，持续跟踪银行理财、公募、私募、信托、保险资管等全品类金融产品，形成对宏观主线和资产轮动的专业判断；这些判断经由“策略工厂”转化为场景化策略包和标准化组合，再通过基金投顾、证券投顾、资管计划等载体触达客户；一线的反馈又反过来修正研究方法，进入“研究、策略、服务、反馈”的循环。
在客户端，华宝证券按照“低波稳健、中波均衡、高波进取”的分层框架梳理产品货架，引导客户以“三笔钱”的思路安排资产；客户服务则沿着“需求挖掘—资产配置—组合服务”的路径进阶。
刘加海强调，也正因为如此，华宝证券做的并非“产品超市”。货架思维以产品为中心，而公司以客户账户为中心，先有宏观研判与风险预期管理，再有策略生成与组合落地，每一个标准化组合都有策略基准与量化评价，业绩、持仓、风险全程可跟踪、可解释。对客户账户数据的持续跟踪分析同样表明，客户的资产规模增长并不必然改善账户收益状况，而建立配置的客户，账户表现普遍更为稳健，这正是“单品转账户”的价值所在。
买方投顾，靠四根支柱立起来
刘加海认为，买方投顾不是一句口号，而是一套机制安排。要确保投顾行为与客户长期利益一致，华宝证券从利益、供给、透明、验证四个机制上作出了系统性调整。
第一，利益机制。买方模式下，公司的收入由客户资产规模、管理型资产转化率与服务深度驱动，而非由交易规模与交易频率驱动。落到考核层面，公司将零售条线考核重心由产品销量与短期佣金，调整为管理型资产规模、服务账户数量与服务成效，从制度设计上让公司经营、员工行为与客户长期利益保持一致。
第二，供给机制。总部“策略工厂”统一承担宏观研判、策略研发和组合管理，一线投顾不再承担单品销售任务，而是专注于客户需求洞察、资产配置建议和长期陪伴。“因时而变、不因人而变”，从供给端切断以销量为导向的行为动机。
第三，透明机制。每一个标准化组合都有明确的策略基准与量化评价，组合业绩、持仓与风险全程可见；投教内容、定期报告、调仓说明实现标准化输出，客户清楚知道自己持有什么、为什么持有、组合在如何应对市场变化。
第四，验证机制。买方立场最终要靠客户行为来验证。客户平均持有公司基金投顾服务的时间超过400天，复投率达65%，这组数据形成于市场震荡环境，说明客户的持有行为正在从交易型转向配置型。
与客户长期利益一致，是买方投顾的生命线。刘加海表示，机制调整没有终点，公司将沿着这一方向持续校准、持续完善。
获得感，不靠宣传、靠客户行为验证
如何提升投资者获得感？华宝证券的工作部署集中在陪伴、门槛、适当性和服务精细化四个环节。
陪伴服务上，公司建立了覆盖投前、投中、投后的体系：投前重在预期管理，帮助客户建立与产品风险收益特征相匹配的合理预期；投中重在异动响应，市场剧烈波动时尽快向客户说明发生了什么、组合采取了怎样的应对，避免信息真空放大焦虑；投后重在持仓复盘和资产再平衡。定投、自动跟车、再平衡提醒等智能工具承担执行纪律，减少情绪化操作。
门槛与费率上，公司基金投顾组合最低1元起投，通过标准化和数字化把边际服务成本降至可承受区间，让专业投顾服务真正成为普通投资者可负担、可获得的基础金融服务。适当性管理上，公司坚持把投资者适当性管理与风险揭示作为前置环节，智能工具不替代投资者自主决策。
在服务精细化方面，公司基于客户画像建立了分层服务体系。对交易型客户，以智能交易工具与市场资讯服务承接其场内交易需求，并逐步引导向配置转化；对配置型客户，以投顾组合匹配和季度检视服务承接其资产配置需求；对全量管户客户，由总部统一输出投教、解读与资讯内容，并通过账户波动预警等机制在关键时点主动触达。
刘加海表示，分层服务的目的，是让不同投资习惯、不同资产层级的客户，都能获得与其需求相匹配的专业服务。
在他看来，财富管理转型讲了很多年，真正难的是机制如何变化。华宝证券的经营理念与内部生态因此发生了深层次调整：一是考核导向之变，考核重心由产品销量与短期佣金调整为管理型资产规模、服务账户数量与服务成效；二是协同生态之变，以“协同文化推进年”为契机深化协同文化建设；三是用人机制之变，坚持事业为上、人岗相适、人事相宜，推进竞争上岗、能上能下。
投资者获得感最终不是由公司的宣传来定义，而是由客户的行为来验证。客户愿意把资金长期托付、持续使用投顾服务，是对公司服务能力最客观的印证，也是对继续坚持长期主义的鞭策。
布局“全账户、全资产、全生命周期”的大投顾
展望未来，刘加海分享了华宝证券对于行业财富管理业务发展的判断。财富管理领域的“变”，主要体现在三个方面：一是技术之变，AI赋能业务发展不是未来时，而是现在进行时，人机协同将成为行业服务的标准形态；二是格局之变，指数化投资浪潮正推动行业竞争核心转向专业能力的综合较量；三是制度之变，随着基金投顾业务从试点走向常规化，买方投顾将从先行者的探索变为行业的基础设施。
“不变”的同样是三个方面：客户为本的价值取向不会变，合规风控的底线不会变，服务实体经济、助力居民财富增长的使命不会变。
华宝证券正在布局的“未来场景”，是全账户、全资产、全生命周期的大投顾，刘加海介绍道。
在巩固ETF、基金投顾等细分领域竞争优势的基础上，华宝证券正推动投顾服务从单一组合向客户整体账户的配置管理升级，从场外基金向场内外一体化延伸，从标准化组合向“标准化＋个性化定制”演进，从金融产品配置到以服务信托为基石的全生命周期家庭财富管理规划，让专业投顾服务触达更广泛的投资者群体。
2026年是“十五五”开局之年，公司财富管理条线的工作安排，总体上围绕“巩固优势、深化转型、锻造能力”三条主线展开：
一是巩固ETF服务链等细分领域竞争优势，深化条件单工具库和ETF网格机器人等智能交易工具； 二是抓住创业板ETF纳入基金投顾配置范围的政策契机，深化买方投顾转型、推进场内外一体化配置； 三是锻造面向未来的专业能力，深化AI应用、推进数字员工落地，扩充并分层培养投顾队伍，推动买方导向的考核要求在各序列贯通落地。
刘加海表示，华宝证券将以正确政绩观校准发展坐标，始终坚守“为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造回报、为社会创造效益”的经营宗旨，在“小而精、专而强”的特色化发展之路上持续精进，扎实做好金融“五篇大文章”，为金融强国建设和中国式现代化贡献华宝力量。
财富管理转型是一场久久为功的长期事业。华宝证券的选择是清晰且明确的，不做简单的产品超市，而做客户账户的守护者；不追逐短期规模，而经营长期信任。这条路没有捷径，方向一旦确定，剩下的，就是坚持。
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